哪些盘活备料管理,聊聊印制公司计件的这一点事情

图片 1

哪些盘活备料管理,聊聊印制公司计件的这一点事情

| 0 comments

印刷厂计件工资最大的好处在于容易管理,调动了员工的相对积极性,但最大弊端在于本质上将产品的质量、效率、成本的管理交给了一线员工,产品作为员工获取劳动报酬的实证,其实已经脱离了其本质的属性。

图片 1

生产计划和物料控制(PMC)是一个企业的心脏,掌握着企业生产及物料运作的总调度,现代生产型企业在组织架构上基本都有设置PMC这个部门,但却很少真正发挥其计划控制和物料控制的职能,所以,很多企业老板很困惑:我企业也有PMC部,也有做生产日计划,但为什么企业的产能效率还是提不起来?计划常常赶不上变化,半成品堆积得像仓库,客户急着要的订单依旧做不出来。物料问题是导致生产计划失控的主要原因。因此,本文将与你探讨如何进行产前备料(备料制),帮助工厂快速恢复产能。

在现实操作过程中,无论是作为职能业务部门还是作为管理者,都没有履行各自的管理职责,而是简单地将应当达到的指标作为要求交给员工而已。比如说,基于理论产能制定出生产计划后交给员工,到期生产没有完成时,简单地归结为员工的效率高低和是否勤劳,这本身就是十分幼稚和简单的。
员工执行与生产计划条件紧密相关
其实员工执行得如何,与当时制定生产计划时所依据的条件紧密相关,比如:设备的精度、速度、故障水平等,人员的技能掌握状况,所设定的生产工艺的执行状况等,材料的优劣、够与不够等等十分具体而复杂,每一项都影响这最终的生产结果。
因此作为管理者,是绝对不能去偷懒的,必须对每一项情况进行确认并随时把握其变化,在发生异常时采取及时的措施进行改善,才能说尽到了本分。而计件工资实施后,生产完全变成了员工的事情,企业的管理流程出现了广泛的个体户形式,员工对于改善流程的热情基本上已经被打击殆尽。我们之前谈到产品是否受欢迎是企业发展生存的根本,而制造高品质的产品是企业活动中最关键的环节,可计件工资的做法是将这个最关键环节的管理权完全出让,其对企业核心竞争力的忽视可见一般。不仅如此,在企业的整个管理流程中,计件工资由于其本身的性质还会造成更大的危害。
可怕的生产浪费
我们可以看到,实行计件工资的企业经营者总是对员工讲,大家努力干,干的活儿多,你们的收入高,公司也有更好的收益,实现员工与公司的双赢,共同发展。反过来你们不好好干收入就不高,公司也没有盈利,大家都没饭吃。这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗?
假设:有这样的一个工厂,它有A、B、C、D、E共5个工序,每个工序的产能不同,每小时的产能分别是120个、105个、88个、110个、98个。当各个工序的员工按照自己的能力生产时,很明显,B工序的前面每小时积压15个半成品,C工序的前面每小时积压17个半成品,而D、E工序总是吃不饱,每小时缺件分别为22个和10个。根据制约条件理论,瓶颈工序为C,每小时88个,那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个。但是,如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准,每小时仅生产88个,毫无疑问这两个工序的员工会非常不乐意,除非在他按照每小时88个干完一天的量之后,再安排给他其他作业可以获得相应的工时定额。同样,D、E工序的员工由于总是缺件无法达到最大量,也就无法拿到最高工资,也怨声不断。
半成品严重积压的原因
工厂经营者也总是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归能卖出去的。这就是半成品严重积压的原因之一。这就是丰田生产方式中所说的过量生产的浪费。比如:占用资金、空间、人力、物流运输等方面造成的生产浪费其实非常可观,只不过由于我们一厢情愿地认为不会吧或不要紧,很快就会出货,而无视这种浪费。因此,或者担心员工由于活儿不多离职,或者看不得员工在职而不干活,只要人的能力还有富余,就一定要加紧生产,这是计件工资所带来的最大弊端。
被忽视的转产改善
再从另外的一个角度看一下还有什么问题。毫无疑问,这家工厂生产不同的产品,就存在转产。由于C工序的能力最弱,为了让这个工序的产能发挥到最大,通常认为正确的做法就是减少各种停机时间,包括转产,它所占用的时间也要控制在最小限度之内,惟其如此,才能将C工序生产时间最大化。但是,疑问是,这样的情况下工厂的效益是否最大化?
假定:满足一个月30天产能的产品A-H订单数量如上,客户在一个月中使用该工厂产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下,只有在一个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。也就是图表中上面一行的排产方式。在这种方式下,转产次数只有7次,只要设备不出故障,在目前的设备操作能力下连续运转时间是最大的,表面上看起来产能得到了最大的发挥,但实际上却存在巨大问题。
1、需要集中大量采购,占用大量资金
2、原材料采购回来需要仓库存放,同样产品生产出来后也需要大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。
3、产品出来后不能及时出货,客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走,由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。
4、第一个客户的订单不生产完毕,不能生产第二个客户的订单,造成第二个客户无法及时拿到所要的产品,也就是耽误客户的交期。如图表2中所示,B产品的月需要量是6天的量,可以理解为每5天要出货一次,每次一天的量。由于需要先生产A产品,B产品的第一次出货就要延误5天,客户就会有怨言。以此类推,CDEFGH每个产品都会有同样的情况,长此以往,客户就会考虑寻找其他的供应商,对于该工厂来讲就是客户流失。
5、如果A订单的客户在月中发出变更,生产出来的产品就无法出货,造成长期积压,甚至永远卖不出去,这就是死库存,变得一文不值。
如果能够通过转产改善提高了转产能力,将会达到第二种生产状态。我们以一天的产量为一个最小单位排产,也就是一天转产一次,可以带来什么样的效果?
1.可以小批量地采购原材料,不必占用过多仓库空间,仓库管理的费用也会大幅降低,甚至可以直接上线不用入库;
2.按照客户使用的速度进行的生产,生产出来就可以出货,产成品的库存可以降低为零,同样减少了库存的费用;
3.以上两项大幅减少了资金占用,成本中的自己费用大幅降低;
4.每个客户的产品交货周期大幅度缩短,交货速度大幅提升,客户满意度大幅度提升;
5.任何一个订单中途发生的变更带来的风险都被降低到了最小限度。
6.以A产品来讲,原来一次投入的经营资源,需要到客户使用完毕最后一批产品后才能回笼所有的货款,现在可以单纯地理解为,以1/10的经营资源投入实现资金的循环流动而销售额不变。
如果能够将批量缩小到半天的量,甚至一个小时的量,除了更好地满足客户需求外,对于那些目前未能接到的极短交期、极小批量却极大利润率的订单,就有能力接下来并满足客户需求了。
但是毫无疑问,计件工资制度成为这种改善的拦路虎。由于薪酬体系的数量考核制度,将企业的实际生产流程完全转移到局部工人的收入报酬之上,失去了全局看问题的理智把握,最终将很难应对复杂环境下客户对企业的多变要求,最终将直接伤害企业自身的核心竞争力。
关键词:印企计件

1.前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。

推行备料制的目的

2.工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像行云流水一样顺畅地流下去。

常言道:兵马未动,粮草先行,制造型企业都深知产前备料对于企业生产管理的重要性。作为一个工厂,有许多的物料需要采购,特别是很多加工成型的企业,物料流程、工艺流程都是非常长的,要想减少物料问题所带来的损失,就必须在备料制的打造上下足功夫。

3.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。

那么,备料的目的是什么?你肯定会说是为了保证生产的顺利进行。这也没有错,需要强调的是物料一定要跟着计划走。很多企业则不然:仓库有什么物料我做什么产品,表面看起来生产线上忙得不亦乐乎,但从组织效率来看,企业的生产效率并不高,客户要的产品做不出来,客户不要的产品做出来一大堆,放在仓库里又不能出货,造成企业的生产资源严重浪费。

4.生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。

所以,企业推行备料制的目的就是要让物料能够跟着计划走,通过备料的过程提前发现异常并解决异常,确保生产计划的有效性,而不是计划跟着物料走,这是两种截然不同的管理结果。

5.紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。

推行备料制的基础

6.生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。

企业推行备料制是需要有一定基础的,这个基础就是仓库的账、物、卡准确率要高。你的账、物、卡,能否做到三体合一,能否做到准确无误,是做好备料制的关键,就算不是100%,至少你的仓库账、物、卡准确率也要保持在98%以上。但现实是,很多企业里面的仓库账、物、卡准确率是非常低的,离谱一点的只有30%-40%,甚至还有一部分企业没有建卡,没有建账。这也是很多企业在推行ERP、MRP的过程中,难以落地的一个非常重要的原因。

7.材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难。

你仓库的账、物、卡数据都不准确,你系统里面的数据也不会准确,导致你系统里面的数据无法用来指导生产计划的制定和达成。所以,仓库的账、物、卡准确率高达98%以上是企业成功推行备料制的重要前提。

8.无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器。

推行备料制的主导思想

9.交货经常延迟,影响公司信誉。

推行备料制的主导思想是:打提前量。滚动就是打提前量,就是把物料的排查动作滚动地去做,你做周计划、周排查,你要提前一周,每天查后面七天物料的备料情况。

产生以上乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑,没有一定的标准来规范产品销售、销售计划与生产计划、生产计划与物料计划、生产计划与生产派工等各项工作。

用提前量的思想来指导企业的生产是非常重要的,只有打足够的提前量才能提前发现异常并解决异常,把异常问题解决于生产之前,才不会在生产过程中经常出现救火的现象。

往深层次来讲,问题出在生产运作过程本身,生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能,而变成了生产部门的附属单位,这是出现以上乱象的根源。

推行备料制的5个动作

因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度,规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键。

有了推行备料制的前提和主导思想以后,企业才有可能做好备料制的推行工作。那么,推行备料制的具体动作有哪些呢?在这里,给你5点建议:

那么怎样才能做好生产计划呢?

01制定物料需求计划

一、规范生产管理制度

MRP
(物料需求计划)就是根据市场的需求,生产最终产品所需的各种零部件及原材料的数量和时间,编制出物料需求进度表,以表明生产最终产品所需的零部件及原材料的准确数量和它们在生产周期内的订单发出日期和收货日期,从而为编制采购计划,控制库存量提供依据。

很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统,生产指挥中心管控力度不够,随意性强,随着企业规模的日益庞大,会更加混乱,甚至形成恶习性循环的困境。

当企业的业务接到订单,PMC组织相关部门进行订单评审–交期分解。评审出来交期以后,就要制定物料需求计划,物料需求计划要根据订单评审出来的交货周期,根据各类物料跟供应商确认的采购周期来制定。如果你企业的工艺路线很长或者有很多特殊的物料,而且这些物料的采购周期很长,你就要提前一个月进行物料采购。然后根据这个长交期物料的交货周期、采购周期提前制定物料需求计划。

因此需要加强制度建设,自销售部门至生产部门,建立健全管理制度,规范、约束大家的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。

物料需求计划的制定是企业推行备料制的一个基础动作,这是非常关键的第一步。物料需求计划制定的目的是为了在正确的时间在正确的地点得到正确的零部件及原材料。

二、产能负荷分析

相关阅读
2015关店2017产生1000万,印企如何做到印刷企业为什么月薪过万还是招不到人?管理中的7大浪费,比生产7大浪费更严重印刷车间管理手记:如何做好员工管理如何做好备料管理?5个动作告诉你赴日本印刷考察团9月再出02账面排查

对产能分析、了解不足,凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符,《生产计划表》难以执行,生产管理不能发挥应有的功能,这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。

有ERP、MRP系统的企业,每天都要通过系统的反馈,来排查一下物料到了没有,打好提前量。没有账面的企业,要根据计划的进度,提前跟进。

比较现有机器设备负荷及生产任务,得知产能过剩或不足时,可对产能进行长期调整或短期调整。

很多企业没有注重这方面的动作,认为只要把采购单下了,物料就能够回来,从而忽略了做一些管控动作。当供应商没有按照交期供货的时候,企业的生产就变得非常被动。所以,提前做好账面排查,你才能够对供应商进行系统的管控。

在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变动,所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时,可能的方法有:机器产能不足时,可考虑延长工种、工时或新增设备来提升产量;

账面排查也是滚动的,你要提前来做,每天都要对企业里面生产的各个产品所需的物料进行账面排查。

对于生产要素,综合考虑成本及生产效率等因素,可最终决定是延长工种、工时还是新增设备。

03实物排查

相关阅读 常见印刷工厂生产乱象,你中了几条?10㎡小实验室投超200万元
软包厂产增25到手薪资1800元=企业产出5.5万
账怎么网络印刷的泡沫破灭了吗?印刷企业为什么月薪过万还是招不到人?管理中的7大浪费,比生产7大浪费更严重三、均衡销售计划与生产计划

物料到仓库以后你就要进行实物的排查。因为账面排查难免会有一些漏洞,比如你账面排查有的物料,可能实物却没有,这也是很多企业经常出现的情况。开会的时候讲物料都回来了,但是生产部到仓库去领料的时候又没有这些物料,结果只能导致停线或者转线。

1、生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业,前者强调按照既定计划生产,销售部门依产品、市场状况及销售方法,做好销售预估,并依此来设定最低成品存量,开展系列生产;而后者是接到客户订单后,再开始安排生产。

企业仓库里面通常会有一些常规物料,这些物料会做安全库存,你要及时排查安全库存够不够?还有一些特定的物料是没有安全库存的,采购回到仓库以后你要马上进行实物排查,究竟这个物料有多少,确认能不能满足生产计划的需求,能不能满足生产进度的需求?

2、计划的拟定

04实物备料

(1)销货计划

实物备料是为了防止实物排查的漏洞。从账面排查、账面备料到实物排查再到实物备料,这是层层递进的,同时实物备料要根据每一个企业的产品特性和工艺流程来定。

现实当中,甚多的工厂,事前未有年度销售计划,或是有了年度计划,销售部门每月接受的订单,不是超过原先的计划量,就是与原计划相差太大,造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱,疲于应付,最终导致交货期拉长,产量无法提升,生产效率及产品品质大受影响。

比如,组装型的企业,你在仓库要按照订单的特性进行实物备料,要保证物料的齐套性,齐套以后再发给生产部。一般组装复杂一点的产品,在组装之前要设立实物备料区,在这个实物备料区的物料来源于两个部分,一部分是直接从仓库发来的原材料,另一部分是前工序加工成型的部件。在包装之前,你要备好料,不同订单有不同的配套问题,一种是产品的配套,就是这个订单的产品有好几种颜色,有好几种款式;另外一种是整个订单的配套,这个订单可能包含有A产品、B产品、C产品。无论哪种配套,包装前一定要做好实物的备料工作。

这时企业主管往往会责怪生产部门。事实上,在各类生产要素比较稳定的情况下,大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划,进而导致无法做出一个完善的生产计划,进度控制自然受到挑战。

05工序交接

因此,不论存货生产型还是订货生产型,销售部门每年均应做好市场调查,并进行预估,充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素,拟定年度各月销售计划,才是生产工作正常开展的根本。

工序交接也是很多企业容易忽略的问题,认为只要做好前面的4个动作,保证物料都在车间里面以后,就能够顺利生产了。但是很多企业里面的生产问题恰恰就是出在没有重视工序交接这个地方,因为在生产的过程当中会有大量的损耗,会有不配套的情况,会有品质问题,从而影响生产的顺利进行。所以,各个重点工序之间的配套交接也是需要重点去关注的问题。

(2)月计划

工序交接是企业推行备料制非常重要的一环,也是在现场管理中最重要的一环,每一个企业都要把好关。

每个月的20日左右,销售部门提出次月的销售(出货)计划,这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况。

结语

月底之前,技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审。技术部确定技术研发(调整)计划,供应部确定采购计划,生产管理部门提出次月生产计划时,应同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。而销售部门、生产管理部门、技术部门进行产销协调以确定生产任务,此外要求生产部门应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。

一个合理有效的生产计划是工厂提升效率、快速出货的基础,但管理者不要为了做计划而做计划,最后做成了形式;处于非稳定态的生产型企业,计划更不是计算,计划的过程是一个动态的过程,其核心在于物料控制。

除年度、月度计划以外,销售与生产部门应做好日计划、周计划,确保计划执行周期尽量短,以便对全局有一个更精细的掌控,出现问题也可及时补救。

因此,备料制的打造在工厂管理中显得尤为重要:清楚推行备料制的目的,夯实推行备料制的基础,掌握推行备料制的思想,做好物料需求计划的制定、账面排查、实物排查、实物备料、工序交接这5个动作。我想每一个企业都能够做好产前备料工作,从而保障生产顺利进行。

3、工作任务指派

相关阅读
2015关店2017产生1000万,印企如何做到印刷企业为什么月薪过万还是招不到人?管理中的7大浪费,比生产7大浪费更严重印刷车间管理手记:如何做好员工管理如何做好备料管理?5个动作告诉你赴日本印刷考察团9月再出

生产计划确定后,生产部门应以班组为单位,排定班组生产计划,同一件产品,生产流程时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅,班组与班组间保留一定的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。

4、编制生产计划前准备事宜

(1)物料是否齐备;

(2)熟悉公司产品、了解产品加工工序;

(3)材料使用途径;

(4)了解市场需求;

(5)了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况;

(6)生产进度的有效跟踪与控制;

(7)下达生产指令需仔细、准确,不能少下、漏下;

(8)信息需及时反馈与跟进;

(9)适当考虑异常情况;

(10)了解车间产能;

(11)管理好独立需求;

(12)质量情况及品质控制;

(13)正常情况下不能排期太紧,以考虑插入急单的情况;

(14)了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序、前工序采购;

(15)了解物料的性能;

(16)物料的采购周期及到料情况跟进;

(17)合理地调配人员;

(18)跟供应仓储部门、人员联系,保证物料的供给;

(19)与工程、技术部门联系技术支持;

(20)制定和查看相应的系列计划:如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。

四、日程安排

1、日程表(订货生产型)

从销售部接到订单,到生产部完成生产出货,整个过程规划一个日程,从中可以得到:

(1)整个流程如何衔接。

(2)整个流程如何简化,怎样做可以缩短时间,争取订单。

(3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间,可以作为:

A、销售部门接订单的标准交货前置时间。

B、生产管理做生产计划的依据。

C、各班组进度控制的指针。

订货生产型日程表通常使用反向排程法,即确定出货日期后,对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。

2、人们对于交货的快慢,往往会把焦点放在生产部门,事实上生产时间只不过是全部时间的一部分,生产的时间是最难予压缩的,我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间,设计产品、采购材料、生产产品三者之间互动互补,哪些产品市场需求量大、生命周期较长,则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短,则可采用订货生产。

相关阅读 常见印刷工厂生产乱象,你中了几条?10㎡小实验室投超200万元
软包厂产增25到手薪资1800元=企业产出5.5万
账怎么网络印刷的泡沫破灭了吗?印刷企业为什么月薪过万还是招不到人?管理中的7大浪费,比生产7大浪费更严重五、生产进度管理

1、生产进度管理内容

从日程基准流程我们可以看出,一个产品的产出需要经历的部门及人员很多,每一部门及人员应有自己的进度,并加以掌握与控制,而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任,而忽略了进度管理,进度管理可以归纳为以下几个方面内容:

(1)事务性的进度

接到客户订单后到物料分析、订购等的时间控制。

(2)采购进度

采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制。

(3)检验进度

物料进厂后完成验收的时间应加以控制。

(4)外协进度

委托外协单位加工、生产时程的控制。

(5)生产进度

由制造部门及生产管理双重控制。

2、进度管理方法

较常用的进度管制法有:

(1)批量管制法

生产计划以一定的批量加以编写,并作为进度管理的基准,此种方法适用于存货生产型的产品。

(2)订单管制法

此方法适用于订单生产型,每一订单编一个号码(有时订单很大,又分批、分期交货,也可将订单拆开来开具制造单),此种做法是一般企业最常见的。

3、生产进度管理基本流程

(1)销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况,签订销售订单。

(2)销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划(总数及细目之订单号、产品、数量、交期)。

(3)生产管理部门依工厂产能及销售计划,排定季、月、周生产计划。

(4)采购部门依生产计划及物料库存情况,确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。

(5)采购人员核实并跟催进料进度。

(6)仓储人员提前备好所需物料,遇到不足提前向采购人员反馈。

(7)生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制,发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。

相关阅读 常见印刷工厂生产乱象,你中了几条?10㎡小实验室投超200万元
软包厂产增25到手薪资1800元=企业产出5.5万
账怎么网络印刷的泡沫破灭了吗?印刷企业为什么月薪过万还是招不到人?管理中的7大浪费,比生产7大浪费更严重

相关文章

发表评论

Required fields are marked *.


网站地图xml地图