令人期待的中国奇迹,玩具企业转型升级第一步

令人期待的中国奇迹,玩具企业转型升级第一步

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后金融危机时代,“转型升级就是要不断创新建立竞争优势”的道理显而易见,但如何转型升级确实不是简单的事情,这其中首先要做的是:转换观念。
文/中外玩具礼品网特约专家杨尚进

由橄榄型转型成为哑铃型,这是国内玩具企业的发展方向。玩企转型的突破口就是实施人才优先战略。
编者按:党中央、国务院近日颁布实施《国家中长期人才发展规划纲要》,科学确定了当前和今后一个时期我国人才发展的战略目标、指导方针、重大举措,对党的十七大提出的更好实施人才强国战略进行全面部署。对此,中外玩具礼品网特约专家杨尚进结合玩具行业的发展现状,为玩具企业如何合理引进人才、利用人才,实施人才优先战略谈了自己的看法。
文/中外玩具礼品网特约专家杨尚进 作者简介: 杨尚进
高级工商管理硕士。曾经在国企当过工人;国家事业单位做过专业航模运动员;创办过私营企业;在港资玩企做总经理助理;在民营玩企任总监,目前是杭州贝因美智宝玩具有限公司市场总监。是国内玩具文化营销的积极倡导者,并对玩具游戏教育和学前教育有较深入的研究,同时,也是玩具创新开发的积极实践者。
2010年5月,杨尚进正式成为中外玩具礼品网特约专家,他将结合一线玩具实战经验,定期为中外玩具礼品网读者带来最新的实用性、专业性特稿。
《国家中长期人才发展规划纲要》政策的出台,必将会改变现有企业的用人机制和发展模式,对于玩具企业来说,这既是挑战也是机会。正如国家改革开放政策造就了外资玩具企业在国内建立生产基地、国内成长了一大批民营玩具企业一样。如何抓住这次有利的发展机会,实现转型腾飞,需要我们玩企具备敏锐的眼光和前瞻性的判断力。
目前,玩企转变发展方式,已经成为企业实现更大发展目标的必然方向,这其中最为关键的就是:引进人才,构建创新团队。用句通俗的话来讲就是:事情都是人做的,不同的人会做出不同的事情。因此,人是改变的第一要素,引进人才,以创新产品推动市场;以玩具文化引领销售,就成为了玩企的必然行动。
一、橄榄型玩企转型成为哑铃型玩企
中国玩具企业群的形成和商业玩具市场的建立,也仅仅是30年的历史,跟欧美100年的历史相比还是比较短,而且,中国玩具企业是伴随着欧美玩具市场的发展而成长起来的,因此,中国玩具企业以“为国外玩具企业做加工”的企业运作模式是必然形成的,我们不能强求玩企在发展初期就以创新产品来运作市场,毕竟企业不能生存就不可能有发展。
目前,欧美玩具企业基本上都是哑铃型的企业运作模式:新产品研发和市场营销这两头都很强大,中间的生产就比较弱;国内玩具企业的运作模式基本上都是橄榄型:中间的生产比较强大,而新产品研发和市场营销这两头就比较弱。哑铃型的企业由于具有了企业发展的核心竞争优势,同时,强大的市场营销能力有效的转化出产品丰厚的利润,从而使企业进入快速、良性的发展循环。橄榄型的企业,由于支撑企业发展的利润主要来自于低人力成本的加工,创新产品效益和市场营销都很难形成良好回报,当企业用工成本、原材料成本增加的情况出现时,国内玩企的发展进入举步维艰的处境是必然的。
由橄榄型玩企转型成为哑铃型玩企,这是国内玩企的发展方向。玩企转型的突破口就是实施人才优先战略。
二、找对人才,建立创新人才团队
国内很多玩企这些年也在引进人才,如果说玩企没有转型的意识,这绝对是冤枉的。有玩企老板跟笔者这样说:“我知道企业要做产品创新开发,但我需要能做的人呀,做产品创新研发的人才在那里?”确实,目前国内能做玩具创新开发的高级人才比较少,尤其是很缺玩具创意高级人才。由于中国是玩具生产大国,玩具生产、工程方面的高级人才是很多的,但这方面的人才胜任不了玩具产品的创意设计和外观设计,一个非常理想的玩具创新研发高级人才的主要能力应该具备以下3个方面:
1、非常了解玩具产品:对现有的不同材质、不同功能和不同表现的玩具产品都非常了解;对玩具动漫文化和玩具教育文化都有深刻的理解;清楚玩具销售的基本模式。
2、有外观设计能力:能够把玩具创意想法通过绘画表达出来,手绘和电脑绘画能力都很强;对玩具产品外观、色彩和功能都具有专业的理解能力。
3、熟悉玩具生产工艺:非常熟悉不同材质玩具的生产工艺;对玩具的品质要求和控制也很清楚。能够很好的协调设计与生产成本的关系。
说实在话,笔者目前只遇到过一位同时具备以上3个方面能力的高级人才,这样的人才既有通才的特质又要有专才的能力。目前,在企业的环境和高等教育的环境中,这样高级的人才很难出现,因此,建议玩企采取建立玩具创新研发团队的方法是更为实际的措施,就是集合:懂产品的玩具销售人才提出玩具创意概念;有工业产品设计的专业人才来完成外观设计;有玩具工程技术人才来完成生产工艺要求。
2 三、人才以用为本、为人才营造良好环境
玩企在引进人才方面一定要有以用为本的理念。以事业吸引人才和留住人才是最有效的方法。以往很多玩企在引进人才该做什么和人才自己想做什么是不一致的。经常会看到玩企把玩具设计人才当工程技术人员来用。国家在引进国外高级人才时,大多数是以人才带项目来做的,这样能够很好的发挥人才的优势。如果玩企让引进的人才做他不想做的事情,企业出再高的薪酬也是很难留住人才的,因此,发挥人才的专业知识或专门技能,通过人才的智慧为企业做出贡献,是玩企引进人才的最终目的。
为人才营造良好的环境,是发挥人才作用的必备条件。
首先,我们要为人才提供相对宽松的工作环境,因为,人的创造力源于宽松自由的氛围。国际上很多先进的公司,如微软、甲骨文等,其轻松、舒适的工作环境是非常让人羡慕的。
其次,我们要敢于让人才去试错,这个世界上没有神仙,是人都会有错,尤其是我们在做创新,而不是做山寨,很多玩企做山寨产品是因为看到了产品在市场中好卖才做的,创新产品是没有经过市场检验的,因此,玩企一定要有试错的心理准备。
满足人才的生活需求,解决人才的后顾之忧。是人才,就应该获得与人才相应的报酬,很多高级人才都是把做事业放在第一位的,但人才会把企业给多少报酬当做是否被企业认可的标尺。
要勇于给人才以时间,让他们在宽松的时间里自由创造。玩企很多都会急功近利,恨不得马上靠创新产品给企业带来滚滚财源。心情是可以理解,但做创新决不是企业的短期行为,创新效益应该是在企业可持续发展方面发挥巨大作用。
四、大风起,助玩企扬帆远航
《国家中长期人才发展规划纲要》明确指出:“在人类社会发展进程中,人才是社会文明进步、人民富裕幸福、国家繁荣昌盛的重要推动力量。当今世界正处在大发展大变革大调整时期。世界多极化、经济全球化深入发展,科技进步日新月异,知识经济方兴未艾,加快人才发展是在激烈的国际竞争中赢得主动的重大战略选择。”对此,我们要认识到:只有不断的改变自己,玩企才能适应不断发展变化的竞争环境,
《国家中长期人才发展规划纲要》还对鼓励非公有制经济的人才发展出台了政策:“对社会主义市场经济体制下各种所有制组织中的人才,坚持一视同仁、平等对待。把非公有制经济组织、新社会组织人才开发纳入各级政府人才发展规划。制定加强非公有制经济组织、新社会组织人才队伍建设意见。政府在人才培养、吸引、评价、使用等方面的各项政策,非公有制经济组织、新社会组织人才平等享受。政府支持人才创新创业的资金、项目、信息等公共资源,向非公有制经济组织、新社会组织人才平等开放。政府开展人才宣传、表彰、奖励等方面活动,非公有制经济组织、新社会组织人才平等参与。”
时代呼唤人才,人才造就伟业。大风起,助玩企扬帆远航。声明:此文系中外玩具礼品网原创稿件。如需转载,请注明出处“中外玩具礼品网”及作者。否则,我们将保留追究法律责任的权利。
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由橄榄型转型成为哑铃型,这是国内玩具企业的发展方向。玩企转型的突破口就是实施人才优先战略。
编者按:党中央、国务院近日颁布实施《国家中长期人才发展规划纲要》,科学确定了当前和今后一个时期我国人才发展的战略目标、指导方针、重大举措,对党的十七大提出的更好实施人才强国战略进行全面部署。对此,中外玩具礼品网特约专家杨尚进结合玩具行业的发展现状,为玩具企业如何合理引进人才、利用人才,实施人才优先战略谈了自己的看法。
文/中外玩具礼品网特约专家杨尚进 作者简介: 杨尚进
高级工商管理硕士。曾经在国企当过工人;国家事业单位做过专业航模运动员;创办过私营企业;在港资玩企做总经理助理;在民营玩企任总监,目前是杭州贝因美智宝玩具有限公司市场总监。是国内玩具文化营销的积极倡导者,并对玩具游戏教育和学前教育有较深入的研究,同时,也是玩具创新开发的积极实践者。
2010年5月,杨尚进正式成为中外玩具礼品网特约专家,他将结合一线玩具实战经验,定期为中外玩具礼品网读者带来最新的实用性、专业性特稿。
《国家中长期人才发展规划纲要》政策的出台,必将会改变现有企业的用人机制和发展模式,对于玩具企业来说,这既是挑战也是机会。正如国家改革开放政策造就了外资玩具企业在国内建立生产基地、国内成长了一大批民营玩具企业一样。如何抓住这次有利的发展机会,实现转型腾飞,需要我们玩企具备敏锐的眼光和前瞻性的判断力。
目前,玩企转变发展方式,已经成为企业实现更大发展目标的必然方向,这其中最为关键的就是:引进人才,构建创新团队。用句通俗的话来讲就是:事情都是人做的,不同的人会做出不同的事情。因此,人是改变的第一要素,引进人才,以创新产品推动市场;以玩具文化引领销售,就成为了玩企的必然行动。
一、橄榄型玩企转型成为哑铃型玩企
中国玩具企业群的形成和商业玩具市场的建立,也仅仅是30年的历史,跟欧美100年的历史相比还是比较短,而且,中国玩具企业是伴随着欧美玩具市场的发展而成长起来的,因此,中国玩具企业以“为国外玩具企业做加工”的企业运作模式是必然形成的,我们不能强求玩企在发展初期就以创新产品来运作市场,毕竟企业不能生存就不可能有发展。
目前,欧美玩具企业基本上都是哑铃型的企业运作模式:新产品研发和市场营销这两头都很强大,中间的生产就比较弱;国内玩具企业的运作模式基本上都是橄榄型:中间的生产比较强大,而新产品研发和市场营销这两头就比较弱。哑铃型的企业由于具有了企业发展的核心竞争优势,同时,强大的市场营销能力有效的转化出产品丰厚的利润,从而使企业进入快速、良性的发展循环。橄榄型的企业,由于支撑企业发展的利润主要来自于低人力成本的加工,创新产品效益和市场营销都很难形成良好回报,当企业用工成本、原材料成本增加的情况出现时,国内玩企的发展进入举步维艰的处境是必然的。
由橄榄型玩企转型成为哑铃型玩企,这是国内玩企的发展方向。玩企转型的突破口就是实施人才优先战略。
二、找对人才,建立创新人才团队
国内很多玩企这些年也在引进人才,如果说玩企没有转型的意识,这绝对是冤枉的。有玩企老板跟笔者这样说:“我知道企业要做产品创新开发,但我需要能做的人呀,做产品创新研发的人才在那里?”确实,目前国内能做玩具创新开发的高级人才比较少,尤其是很缺玩具创意高级人才。由于中国是玩具生产大国,玩具生产、工程方面的高级人才是很多的,但这方面的人才胜任不了玩具产品的创意设计和外观设计,一个非常理想的玩具创新研发高级人才的主要能力应该具备以下3个方面:
1、非常了解玩具产品:对现有的不同材质、不同功能和不同表现的玩具产品都非常了解;对玩具动漫文化和玩具教育文化都有深刻的理解;清楚玩具销售的基本模式。
2、有外观设计能力:能够把玩具创意想法通过绘画表达出来,手绘和电脑绘画能力都很强;对玩具产品外观、色彩和功能都具有专业的理解能力。
3、熟悉玩具生产工艺:非常熟悉不同材质玩具的生产工艺;对玩具的品质要求和控制也很清楚。能够很好的协调设计与生产成本的关系。
说实在话,笔者目前只遇到过一位同时具备以上3个方面能力的高级人才,这样的人才既有通才的特质又要有专才的能力。目前,在企业的环境和高等教育的环境中,这样高级的人才很难出现,因此,建议玩企采取建立玩具创新研发团队的方法是更为实际的措施,就是集合:懂产品的玩具销售人才提出玩具创意概念;有工业产品设计的专业人才来完成外观设计;有玩具工程技术人才来完成生产工艺要求。
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比亚迪能够进入本年度《商务周刊》中国“100快公司”评选快速成长十强,相信大多数人都会认可其实至名归,两个月前,美国“股神”巴菲特也对这家中国公司的“超级”电动车计划投了信任票。

作者简介: 杨尚进
高级工商管理硕士。曾经在国企当过工人;国家事业单位做过专业航模运动员;创办过私营企业;在港资玩企做总经理助理;在民营玩企任总监,目前是杭州贝因美智宝玩具有限公司市场总监。是国内玩具文化营销的积极倡导者,并对玩具游戏教育和学前教育有较深入的研究,同时,也是玩具创新开发的积极实践者。
2010年5月,杨尚进正式成为中外玩具礼品网特约专家,他将结合一线玩具实战经验,定期为中外玩具礼品网读者带来最新的实用性、专业性特稿。
2010年英国《金融时报》全球500强排行榜出炉。中国石油首次超越了埃克森美孚,在全球500强排行榜上名列第一。近日,又有美国《商业周刊》公布了2010年度全球科技100强企业名单,出乎人们意料的是,排行榜是由中国的比亚迪摘得桂冠。对此,有经济学家发表评论说,中国石油在全球500强中名列第一是很值得肯定的,但中国企业更应该向比亚迪一样成为科技型强企,应该说比亚迪摘得全球科技100强桂冠的含金量更高。
全球金融大鳄巴菲特投资比亚迪已经不是什么新闻了,为什么巴菲特会投资比亚迪?我们可以从巴菲特问比亚迪总裁王传福的对话中看出端倪:
巴菲特:到目前为止,比亚迪相对于竞争对手,有什么竞争优势?
王传福答道:我们的竞争优势是基于自有知识产权的建立。
巴菲特接着问:如何才能保持竞争的领先优势?
王传福答:我们永远不会停止创新。
后金融危机时代,国家再次强调中国企业要转型升级,做为玩具企业,相信企业老总对于“转型升级就是要不断创新建立竞争优势”的道理是非常清楚的,但如何转型升级也确实不是简单的事情,这其中首先要做的是:转换观念。
1、大象要挣脱脚镣,一定要抛弃已经形成的想法和习惯
我们经常可以看到这样的现象:一头成年大象,被一条细细的铁链绑在一根木柱上。其实,以大象的力气,随时都可挣脱那条铁链。但奇怪的是大象并不那么做,这是因为大象在幼小的时候就被这条细铁链绑在柱子上了,大象曾经尝试挣脱铁链,可是力气还小,挣不脱。经过无数次的失败后,那头大象终于放弃了。随着日子一天天的过去,大象虽然长大了,但大象始终认为自己不能挣脱那条铁链,最后,就放弃了逃走的念头。
我们有很多大象级的玩具企业,从企业初创时期就是做OEM型加工的,当时也想创新成为ODM型或OBM型生产企业,由于企业没有自己的玩具销售市场资源,同时,充足的OEM订单,满足了企业生存发展的需要,因此,经过多年的发展,我们的玩具企业从年生产几百万的小企业,逐渐成为了年产值几个亿的玩具大企业时,做OEM加工也能做好的想法和习惯已经形成,因此,企业要挣脱‘脚镣’,通过创新转型成为拥有自主知识产权的有竞争优势的玩企,首先就要打破以前形成的想法和习惯。
2 2、企业生产型模式和创新市场型模式在经营方面存在着差异
玩具生产型企业的经营模式主要特征是:专业的服务于玩具经销商。
玩具创新市场型的经营模式主要特征是:专业的服务于消费者。
玩具生产型企业的经营是以经销商订单开始的,企业的所有经营活动是根据订单的要求,组织好物料供应、生产安排、品质控制、物流报关等系统环节就好了,整个经营过程能够满足经销商的要求就行了。作为玩具创新市场型的经营来说,系统环节还需要向两头延伸,一头是要做产品开发,要考虑做什么样的玩具产品是市场中消费者所需要的;另一头是要做市场,要考虑怎么做渠道、怎么做宣传等。因此,做玩具创新市场型的经营模式对企业的要求会更高,而且,用企业生产管理经验来管理市场营销,往往会造成失败的结局,因为服务于经销商和服务于消费者是有很大差别的。
作为玩具生产型的企业,我们做什么产品都是经销商定好的,我们不用去考虑生产的玩具产品在市场中能不能卖好,也不需要清楚经销商是怎么样在市场中卖玩具的,因此,很多做了几十年外销订单的玩具企业,根本就不清楚这么大量的玩具产品为什么在国外市场能卖掉;那些国外的大牌玩具公司是怎么样做市场销售的。当同样的玩具产品在内销市场卖不好的时候,我们企业老总就会判定:我的玩具产品没有问题,是内销市场的问题。
企业老总不可能不用以往成功的经验来指导企业转型升级的事情,但这恰恰在一开始就存在着要命的问题。以做外销为主的玩具企业,做玩具生产的各个方面都基本上都已经非常专业了,对此,想要成为创新市场型的玩具企业还要补上两块短板:一是玩具产品创新开发;二是玩具市场营销。
3、创新引领企业未来,大胆迈出转型升级的第一步
目前,国内玩具企业正处在转型升级的阶段,很多玩具企业已经认识到:靠给国外玩具企业做OEM加工的经营模式必将会成为企业发展的瓶颈,因此,国内有实力的玩具企业在产品研发方面都投入了巨资,企业都非常清楚:随着世界玩具市场格局的变化,国内玩具企业只有在创新产品开发方面获得突破,才能够获得更大的、可持续的发展空间。因此,逐步积累自主知识产权的产品,是应对国内外市场竞争的必由之路,这一方面能够进一步提升与国外客商的合作,另一方面也是做好国内市场的有力保障。从市场的成功案例也可以看到,好的产品是不太需要营销的,它会自己拉者自己走。没有好的产品,我们在市场营销中投入的越多,企业死的越快。因此,不断追求玩具产品的创新是企业做大做强的基本路线。
玩具企业做市场不见得一定要做品牌,因为,玩具产品针对孩子的品牌影响力是很弱的,玩具企业起初做市场时就大力投入玩具品牌建设是得不偿失的,因此,玩具企业先不要梦想实现知名品牌,应该将投入做创新玩具产品方面,由于玩具产品的多样性,使创新产品在市场中存在很多机会,因此,我们一定要清楚:做玩具市场可以没有品牌,但一定不能没有创新的产品。
尝试做创新玩具产品虽然说是很不容易,但我们如果非常了解玩具产品市场,了解孩子和孩子家长的需要,结合我们对于玩具产品可实现的丰富经验,创新玩具产品也是很容易做到的事情。声明:此文系中外玩具礼品网原创稿件。如需转载,请注明出处“中外玩具礼品网”及作者。否则,我们将保留追究法律责任的权利。
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9月29日,巴菲特的投资旗舰伯克希尔·哈撒韦公司宣布,旗下附属公司中美能源公司与比亚迪签署了策略性投资及股份认购协议。根据协议,巴菲特将以每股港币8元的价格认购2.25亿股比亚迪公司的股份,约占比亚迪本次配售后10%的股份比例。

后金融危机时代,“转型升级就是要不断创新建立竞争优势”的道理显而易见,但如何转型升级确实不是简单的事情,这其中首先要做的是:转换观念。
文/中外玩具礼品网特约专家杨尚进

从巴菲特的角度看,比亚迪有着清晰的投资价值:5年前,当时全球第二大充电电池生产商比亚迪进军汽车业,其后又把电池与汽车结合,开始电动车的研发,并在2006年底公布了其“铁动力”——磷酸铁锂电池的研发进展。由于在电池性能和成本上取得的技术突破,去年8月,比亚迪股份有限公司董事长王传福高调宣称,2015年比亚迪要拿到中国乘用车市场销量第一,2025年要达到全球乘用车市场销量第一。

作者简介: 杨尚进
高级工商管理硕士。曾经在国企当过工人;国家事业单位做过专业航模运动员;创办过私营企业;在港资玩企做总经理助理;在民营玩企任总监,目前是杭州贝因美智宝玩具有限公司市场总监。是国内玩具文化营销的积极倡导者,并对玩具游戏教育和学前教育有较深入的研究,同时,也是玩具创新开发的积极实践者。
2010年5月,杨尚进正式成为中外玩具礼品网特约专家,他将结合一线玩具实战经验,定期为中外玩具礼品网读者带来最新的实用性、专业性特稿。
2010年英国《金融时报》全球500强排行榜出炉。中国石油首次超越了埃克森美孚,在全球500强排行榜上名列第一。近日,又有美国《商业周刊》公布了2010年度全球科技100强企业名单,出乎人们意料的是,排行榜是由中国的比亚迪摘得桂冠。对此,有经济学家发表评论说,中国石油在全球500强中名列第一是很值得肯定的,但中国企业更应该向比亚迪一样成为科技型强企,应该说比亚迪摘得全球科技100强桂冠的含金量更高。
全球金融大鳄巴菲特投资比亚迪已经不是什么新闻了,为什么巴菲特会投资比亚迪?我们可以从巴菲特问比亚迪总裁王传福的对话中看出端倪:
巴菲特:到目前为止,比亚迪相对于竞争对手,有什么竞争优势?
王传福答道:我们的竞争优势是基于自有知识产权的建立。
巴菲特接着问:如何才能保持竞争的领先优势?
王传福答:我们永远不会停止创新。
后金融危机时代,国家再次强调中国企业要转型升级,做为玩具企业,相信企业老总对于“转型升级就是要不断创新建立竞争优势”的道理是非常清楚的,但如何转型升级也确实不是简单的事情,这其中首先要做的是:转换观念。
1、大象要挣脱脚镣,一定要抛弃已经形成的想法和习惯
我们经常可以看到这样的现象:一头成年大象,被一条细细的铁链绑在一根木柱上。其实,以大象的力气,随时都可挣脱那条铁链。但奇怪的是大象并不那么做,这是因为大象在幼小的时候就被这条细铁链绑在柱子上了,大象曾经尝试挣脱铁链,可是力气还小,挣不脱。经过无数次的失败后,那头大象终于放弃了。随着日子一天天的过去,大象虽然长大了,但大象始终认为自己不能挣脱那条铁链,最后,就放弃了逃走的念头。
我们有很多大象级的玩具企业,从企业初创时期就是做OEM型加工的,当时也想创新成为ODM型或OBM型生产企业,由于企业没有自己的玩具销售市场资源,同时,充足的OEM订单,满足了企业生存发展的需要,因此,经过多年的发展,我们的玩具企业从年生产几百万的小企业,逐渐成为了年产值几个亿的玩具大企业时,做OEM加工也能做好的想法和习惯已经形成,因此,企业要挣脱‘脚镣’,通过创新转型成为拥有自主知识产权的有竞争优势的玩企,首先就要打破以前形成的想法和习惯。
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而中美能源的主要业务是向全球逾690
万客户提供电力及天然气服务,在美国拥有庞大的能源网络。美国家庭大多拥有车库,方便为电动车充电。比亚迪的电动车可以借助中美能源旗下的电力公司修建大量充电站,加速实现纯电动车在美国的商用。虽然金融海啸导致原油价格连创新低,但美国当选总统奥巴马的“新能源战略”有望给电动车带来更多的财政补贴。

对于决定比亚迪汽车未来的关键技术——铁电池,由于比亚迪没有公布第三方测试结果,外界目前还无法预知其是否真能在十几年后打败全球汽车巨头。实际上就在巴菲特入股消息公布的两天前,国内多家知名基金曾到比亚迪考察,但所有人都得出了与巴菲特相反的决定。

尽管对电动车的技术秘密看法不一,但所有人都承认,比亚迪已经建立起一套行之有效的商业模式。中国企业大多只有十几年历史,对于未来基本是跟着资本走,跟着机会走,虽然在市场上表现得战术灵活,适应性强,但很少企业有清晰的长期战略,比亚迪是其中极少的异数。

比亚迪是一家“技术型”公司,但中国有色金属研究总院高级工程师出身的王传福一向藐视所谓“技术壁垒”,在他眼里没有过不去的火焰山,所有的壁垒都是可以绕过去的。比亚迪最初进入的充电电池行业也是一般厂商不敢涉足的,因为日本公司早已在这一领域布下了密密麻麻的专利防护网。但王传福认为,“一种新产品的开发,60%来自公开文献,30%来自现成样品,5%来自原材料,自身的研究实际上只有5%”。事实证明,对于那90%的壁垒型专利,比亚迪都轻松越过,几年前日本电池生产商曾在日本和美国分别就专利侵权起诉比亚迪,都以败诉收场。

比亚迪也十分擅长寻找进入新行业的切入点。与为大手机厂商做电池OEM不同,在B2C市场,品牌的影响力不是一朝一夕能建立起来的,但比亚迪同样将市场行销经验从手机电池复制到汽车行业。比亚迪的第一款产品F3(在很长时间内,比亚迪只有这一款产品)2005年上市后,三年中累计销量超过20万辆,秘诀在于它的性能和外观都与丰田花冠高度类似,后者的全球总销量已经超过2500万辆。今年9月,比亚迪F3以12455辆的成绩超越卡罗拉的12299辆。

这得益于F3不到卡罗拉一半的市场价格,比亚迪的成本优势源自其独特的生产线管理。比亚迪是中国“人机协同”生产方式的代表企业,极其善于拆解生产流程,通过充分利用中国的人力成本优势,尽可能以工人替代昂贵的机器。

“比亚迪模式”使其快速取代那些看上去异常强大的对手。在成为全球第一大充电电池生产商的同时,比亚迪的业务早已覆盖了手机芯片之外的所有零部件,4年前进入手机代工市场,并迅速从全球第一大手机代工企业台湾鸿海旗下的富士康手中抢下了诺基亚的订单。备感威胁的富士康2005年以比亚迪挖走其400名员工,并复制其生产流程为由,将比亚迪告上法庭。

巴菲特入股比亚迪的消息发布后,鸿海发言人恨恨的表示,“不管什么神去投资,都不代表能洗刷他过去的所作所为”。而谈及看好比亚迪的理由时,巴菲特指出:对于王传福过去的管理成绩,印象深刻。

比亚迪能够进入本年度《商务周刊》中国“100快公司”评选快速成长十强,相信大多数人都会认可其实至名归,两个月前,美国“股神”巴菲特也对这家中国公司的“超级”电动车计划投了信任票。

9月29日,巴菲特的投资旗舰伯克希尔·哈撒韦公司宣布,旗下附属公司中美能源公司与比亚迪签署了策略性投资及股份认购协议。根据协议,巴菲特将以每股港币8元的价格认购2.25亿股比亚迪公司的股份,约占比亚迪本次配售后10%的股份比例。

从巴菲特的角度看,比亚迪有着清晰的投资价值:5年前,当时全球第二大充电电池生产商比亚迪进军汽车业,其后又把电池与汽车结合,开始电动车的研发,并在2006年底公布了其“铁动力”——磷酸铁锂电池的研发进展。由于在电池性能和成本上取得的技术突破,去年8月,比亚迪股份有限公司董事长王传福高调宣称,2015年比亚迪要拿到中国乘用车市场销量第一,2025年要达到全球乘用车市场销量第一。

而中美能源的主要业务是向全球逾690
万客户提供电力及天然气服务,在美国拥有庞大的能源网络。美国家庭大多拥有车库,方便为电动车充电。比亚迪的电动车可以借助中美能源旗下的电力公司修建大量充电站,加速实现纯电动车在美国的商用。虽然金融海啸导致原油价格连创新低,但美国当选总统奥巴马的“新能源战略”有望给电动车带来更多的财政补贴。

对于决定比亚迪汽车未来的关键技术——铁电池,由于比亚迪没有公布第三方测试结果,外界目前还无法预知其是否真能在十几年后打败全球汽车巨头。实际上就在巴菲特入股消息公布的两天前,国内多家知名基金曾到比亚迪考察,但所有人都得出了与巴菲特相反的决定。

尽管对电动车的技术秘密看法不一,但所有人都承认,比亚迪已经建立起一套行之有效的商业模式。中国企业大多只有十几年历史,对于未来基本是跟着资本走,跟着机会走,虽然在市场上表现得战术灵活,适应性强,但很少企业有清晰的长期战略,比亚迪是其中极少的异数。

比亚迪是一家“技术型”公司,但中国有色金属研究总院高级工程师出身的王传福一向藐视所谓“技术壁垒”,在他眼里没有过不去的火焰山,所有的壁垒都是可以绕过去的。比亚迪最初进入的充电电池行业也是一般厂商不敢涉足的,因为日本公司早已在这一领域布下了密密麻麻的专利防护网。但王传福认为,“一种新产品的开发,60%来自公开文献,30%来自现成样品,5%来自原材料,自身的研究实际上只有5%”。事实证明,对于那90%的壁垒型专利,比亚迪都轻松越过,几年前日本电池生产商曾在日本和美国分别就专利侵权起诉比亚迪,都以败诉收场。

比亚迪也十分擅长寻找进入新行业的切入点。与为大手机厂商做电池OEM不同,在B2C市场,品牌的影响力不是一朝一夕能建立起来的,但比亚迪同样将市场行销经验从手机电池复制到汽车行业。比亚迪的第一款产品F3(在很长时间内,比亚迪只有这一款产品)2005年上市后,三年中累计销量超过20万辆,秘诀在于它的性能和外观都与丰田花冠高度类似,后者的全球总销量已经超过2500万辆。今年9月,比亚迪F3以12455辆的成绩超越卡罗拉的12299辆。

这得益于F3不到卡罗拉一半的市场价格,比亚迪的成本优势源自其独特的生产线管理。比亚迪是中国“人机协同”生产方式的代表企业,极其善于拆解生产流程,通过充分利用中国的人力成本优势,尽可能以工人替代昂贵的机器。

“比亚迪模式”使其快速取代那些看上去异常强大的对手。在成为全球第一大充电电池生产商的同时,比亚迪的业务早已覆盖了手机芯片之外的所有零部件,4年前进入手机代工市场,并迅速从全球第一大手机代工企业台湾鸿海旗下的富士康手中抢下了诺基亚的订单。备感威胁的富士康2005年以比亚迪挖走其400名员工,并复制其生产流程为由,将比亚迪告上法庭。

巴菲特入股比亚迪的消息发布后,鸿海发言人恨恨的表示,“不管什么神去投资,都不代表能洗刷他过去的所作所为”。而谈及看好比亚迪的理由时,巴菲特指出:对于王传福过去的管理成绩,印象深刻。

“比亚迪将成为全球新能源汽车的领导者”

——访比亚迪股份有限公司董事长王传福

《商务周刊》:比亚迪汽车在今年特别是下半年取得了非常好的成绩,也让外界更加期待未来比亚迪的双模电动车及纯电动车。但我们知道,日产和通用也已经将电动车作为未来发展的重点,而比亚迪的生产规模与他们还有很大差距,目前比亚迪是否已经有相应的扩张计划?

王传福:电动车和燃油车在技术上有着本质性的区别。能把燃油车做好,并不意味着就能把电动车做好。赢得电动车汽车胜利的关键在技术,而非规模。作为电池界的老大,比亚迪实现汽油车到电动汽车的跨越,花费5年时间投入研发电动车,斥资超过10亿元人民币。目前,比亚迪是全球唯一一家掌握DM双模电动车技术的汽车厂家。日产和通用决定将电动车作为未来发展重点之时,比亚迪DM双模电动车已经具备了量产能力,目前比亚迪F3DM双模电动车已拿到国家“准生证”,正在具体筹备上市。

《商务周刊》:您如何看待比亚迪电动车在北美市场的前景?目前国际原油价格持续下滑,您认为这对于电动车产业的未来将有怎样的影响?

王传福:比亚迪DM双模电动车与奥巴马的“新能源战略”是吻合的,奥巴马当选美国总统,比亚迪DM双模电动车将迎来出口的好时机。

国际原油价格下跌,是全球金融危机下的特殊产物。从长远看,环保节能的新能源车仍是未来汽车发展趋势。所以并不会影响电动汽车产业的发展。

《商务周刊》:与混合动力车相比,双模电动车有独到的优势,但目前混合动力汽车并没有成为主流的市场产品,如果没有来自国家税收、财政部门的政策支持,您是否有信心市场能够在短时间内接受双模车?

王传福:目前比亚迪的双模汽车F3DM已顺利通过国家碰撞实验,登上国家发改委新一批生产目录。F3DM最快可能将在年底前实行量产上市,预计售价在15万元左右。应该说电动车的普及对充电站的依赖性比较大,在这方面确实很需要政府政策的支持和引导,最近,深圳市政府投入超过5000万元,其中包括建立相应的充电与测试设施、制定管理规范和评价方法、完成商业运营的政策环境评估等。该项目内容中,纯电动小汽车由比亚迪汽车公司来承担。这也是政府和企业在这方面所做的探索和尝试,一旦成功将会对全国都有很大的借鉴意义。至于双模电动车,作为纯电动车过渡产品,可以实现家用充电和普通燃油供给来补充能量,商业前景十分广阔。我们所针对的人群比较注重环保、希望降低用车成本以及注重车型的性价比,相信会有很大的市场吸引力。

《商务周刊》:比亚迪原有的人机协同的生产方式是否会受到外部市场环境的影响,比亚迪将如何应对劳动力成本的上涨和经济放缓带来的影响?

王传福:当前经济形势对汽车企业有一定的影响,但也应该看到中国经济基本面还是好的,在全球环境中也是十分有活力的经济主体。这次金融危机使人们对未来预期好感下降,这同时也会给以性价比见长的自主品牌带来机会,另外借助这个时机,抓住产业调整的机会,大力发展新能源汽车,也是比亚迪的重要机遇。针对劳动力成本的上涨及全球经济放缓的情况,比亚迪会通过精益化生产方式,进一步提高成本控制能力。

《商务周刊》:比亚迪计划在2025年成为全球第一的汽车企业,这意味着比亚迪将用不到20年的时间成为全球汽车品牌,得到全球不同国家地区消费者的认同,现在比亚迪是否已经有了一套品牌打造计划?

王传福:“2015年做到中国第一,2025年做到世界第一”,是比亚迪的企业目标和愿景,同时我们是有手段和有步骤地去实施的。一个企业能否得到市场的认可,其核心竞争力就是价格、品质、效率。比亚迪在传统燃油车市场上车型的不断丰富和热销给予我们十足的信心。其次,即将推出的DM双模电动车将是比亚迪的核武器,这项全球首创的技术将领跑新能源汽车市场,并对老的市场格局发起强有力冲击,最终通过纯电动车实现终极目标。在开拓海外市场方面,比亚迪不是简单地为了任务进行贸易型出口,而是希望通过出口实现中长期战略,进一步提高汽车出口产品的竞争力,加快走向国际市场的步伐。

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